Marilla Bax bloggt zum Thema effizienter Service
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Wie können virtuelle Teams aufgestellt und organisiert werden? Diese Frage stellt sich jede größere Serviceorganisation, die heute nicht mehr den Bedarf an Spezialisten am eigenen Standort decken kann. Also auf zu neuen Standorten und flux das Team virtuell erweitert, oder? Nun ganz so einfach ist es dann doch nicht, fürchte ich. Denn wie können die virtuellen Teammitglieder in den Arbeitsablauf integriert werden. Technisch ist es heute keine ganz große Herausforderung mehr, doch was passiert auf der Teambeziehungsebene?

Ein paar Arbeitsfragen, denen sich ein Entscheider hier stellen kann:

  • Wieviel Austausch ist nötig zwischen Generalisten und Spezialisten?
  • Wann und wie ist der Austausch nötig / möglich?
    (Persönlich, telefonisch, per Wiki?)
  • Wie kann Erfahrungswissen ausgetauscht werden?
  • Wie gut passt mein Team zusammen?
  • Wie erreiche ich als Führungskraft mein Team?
  • Wen muss ich wie führen?
  • Wer ist geeignet auch mehr Verantwortung „in der Ferne“ zu übernehmen?

Daraus ergeben sich dann für mich zwei deutliche Führungsherausforderungen:

Führungsherausforderung 1:
Ein Team führen und entwickeln setzt die Beherrschung unterschiedlichster Führungsstile voraus. Die Bandbreite ist autoritär bis partnerschaftlich: situativer Führungsstil ist gefragt, egal ob Spezialist oder Generalist

Führungsherausforderung 2:
Ein virtuelles Team führen bedeutet sich auch auf räumliche Distanz hin zu verständigen – der persönliche Austausch ist jedoch immer ebenso wichtig

Es lauern dabei einige Gefahren für die virtuellen Teams und deren Führungskräfte, die es gilt im Blick zu haben:

  • Distanz führt zu Entfernung und damit geringerer Identifikation mit dem Team
  • Vertrauensaufbau in der Ferne schwierig
  • Gefahr des „Alleinseins“
  • Unklarheiten bei Verantwortlichkeiten / Rollen nicht unmittelbar zu klären
  • Flurfunk und zwischenmenschlicher Austausch fehlt
  • Sender / Empfänger Missverständnisse durch übermäßigen E-Mail Verkehr statt persönlichem Austausch
  • Lob & Tadel bzw. kooperatives und wertschätzendes Feedback seltener

Die Einführung virtueller Teams bedarf also doch einiger Vorüberlegungen und Voraussetzungen in der Organisation und Teamkultur.

Gerade im technischen Support sind E-Mails heute ein wichtiges Medium zum Informationstransport. Warum nur sind dann immer noch so viele E-Mails viel zu lang, zu technisch und vor allem, im Schreibstil so trocken? Ich glaube, vielen fehlt einfach die Idee, wie ein E-Mailtext anders gestaltet werden kann und das es eben auch andere Floskeln gibt als „bei Fragen stehen wir zur Verfügung“.

Zwei schnelle Tipps für schönere E-Mails:

  1. aktiv statt passiv schreiben – Beispiel statt „Der Fehler konnte von uns nicht reproduziert werden“ lieber im aktiv „Wir konnten den Fehler nicht reproduzieren“
  2. Pleonasmen auflösen – Klingt toll, oder? Was war das doch gleich nochmal? Der weisse Schimmel ist wohl allen bekannt, eine Art Dopplung also. Konkretes Beispiel aus dem Service „es kommt zu einer zeitlichen Verzögerung in der Lieferung“ – oder einfacher „die Lieferung erfolgt später“.

Das war doch ganz einfach, oder? Ansonsten gilt für mich die Regel, nicht mehr als 10-12 Worte im Satz und Satzlänge variieren, damit ist auch schon viel gewonnen.

Wer nun Lust auf mehr bekommen hat, wir haben dazu auch eine kleine Tippsammlung zusammengestellt in unserer Service Tipp Ecke

Es ist schon schön, wie die Erreichbarkeit sich als die Kennzahl im Service hält. Ist sie doch eigentlich für die Servicequalität eher nicht relevant, denn was nützt es uns, wenn wir zwar jemanden erreichen, der uns aber nicht helfen kann. Gerade im technisch anspruchsvollen Service zählt, wie schnell bekomme ich Hilfe. Der Kunde ist sogar bereit, auch mal länger zu warten, wenn er dann dafür jemanden erreicht, der ihm wirklich helfen kann.

Dabei ist die Hilfe nun auch noch genau zu definieren, auch hier ist der Kunde strapazierfähiger als viele denken. Denn klar ist auch, ich kann nicht für jede technische Expertenfrage sofort den richtigen Ansprechpartner am Telefon haben. Natürlich ist es die erste Wahl, wenn dem Kunden sofort geholfen werden kann. Dazu bedarf es einer gewissen Grundausstattung an Fachkompetenz und ideal einer guten Ausstattung an verfügbarem (verschriftlichtem) Knowhow in Form eines Expertensystems, Fehlerlösungsbaums oder einer gut strukturierten Wissensdatenbank.

Was wirklich zählt, ist neben der Fachkompetenz, die Fähigkeit dem Kunden das Gefühl zu vermitteln, ich verstehe Dein Problem und ich werde schnellstmöglich für Hilfe sorgen.Entweder durch eigenes Wissen, durch Suche in unserer Wissensdatenbank oder durch Suche nach dem richtigen Problemlöser im Unternehmen (nachgelagerte Serviceeinheiten, Expertenlevel, o.ä.)

Die Erreichbarkeit sollte daher in zweierlei Maß gemessen werden, als quantitativer Service Level 80/20 oder besser (wie schnell erreiche ich jemanden?) und als qualitative Erreichbarkeit (wie schnell erreiche ich den Richigen?) . Dazu kann z.B. der Service Level und die Soforterledigungsquote beim ersten Anruf zusammen als Erreichbarkeit definiert werden. Die richtige Kombination hängt wesentlich vom Charakter der Serviceorganisation und deren Aufgaben ab, die Soforterledigungsquote sollte sich z.B. nur auf die Fälle beziehen, die der 1st Level auch tatsächlich lösen können sollte, also nach Art der Problems / der Problemursache gefiltert.

Auch eine Kundenbefragung zur Erreichbarkeit kann helfen „Wie schnell erreichen Sie den für Sie richtigen Problemlöser – direkt beim ersten Anruf, nach max. einer Vermittlung, nach mehreren Vermittlungen, gefühlt gar nicht). Hier ist durchaus Kreativität gefragt und ein bisschen Querdenken, vor allem jedoch aus Kundensicht denken und weniger technisch denken.