Marilla Bax bloggt zum Thema effizienter Service
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Author Archives: mbax

Wer sich mit Servicequalität und Servicemanagement beschäftigt und sich dann irgendwann die Frage stellt: Wie kann ich meinen Service in der Qualität sichern, im Sinne von steuern, landet bei Servicekennzahlen als probatem Mittel.
Schnell werden sich dann die Fragen anschließen, die als eine Art Guide für die Kennzahlenerstellung dienen:

  • Woran wird der Service eigentlich generell gemessen?
  • Welche Versprechen geben wir nach außen (wecken Erwartungen)?
  • Welche Serviceprozesse und Einzelschritte will ich messen?
  • Was sollte ich messen im Sinne der Servicequalität?
  • Was kann ich technisch tatsächlich messen?
  • Welche Aussage verbinde ich mit der Kennzahl?
  • Wer wird diese Kennzahlen lesen / interpretieren und wie müssten sie dazu aufbereitet sein?

Vor der Kennzahlendefinition muss Klarheit über die Ziele der Serviceeinheit herrschen. Was sind die strategischen und operativen Ziele, woran wird der Erfolg des Service festgemacht? Die Ziele im Service helfen die entsprechende Priorität zu setzen, wenn es darum geht den Anspruch an Servicequalität zu definieren. Abgeleitet aus der Servicestrategie beschreiben sie die grundsätzliche Ausrichtung und Schwerpunkte der Geschäftstätigkeit im Service.

Weitere Anregungen zur „richtigen“ Kennzahl finden Sie auch in unserem früheren Artikel: http://www.service-effizienz.de/kennzahlen-strukturiert-am-prozess-ausrichten-und-kundensicht-einbinden/

Wer sich dabei alleine fühlt und auf Unterstützung hofft, wir bieten dazu auch professionelle Beratung an: http://www.marillabax.de/leistungen/servicepakete/b-sqi/

 

Wer sich mit Kundenbefragungen beschäftigt, kommt irgendwann zur Frage, ob er eher eine Zeitpunktbefragung oder eine Zeitraumbefragung durchführt. Wir werden das auch oft gefragt und möchten eine kurze Hilfestellung zu den Begriffen und Vor-/Nachteilen geben:

  • Zeitpunktbefragung = fallbezogen, d. h., nach einer einzelnen, konkreten Serviceanfrage. Vorteil: Der Befragte erinnert sich vermutlich noch sehr genau an dieses aktuelle Serviceerleb-nis. Durch wenige, gezielte Fragen, eine sehr schnelle Befragung. Sie können zeitnah zum Ser-viceerlebnis reagieren, vor allem, wenn sich ähnliche Rückmeldungen häufen. Nachteil: Es wird eben auch nur ein spezifisches Serviceerlebnis abgefragt und sagt damit nicht zwingend etwas über die gesamte Wahrnehmung der Servicebeziehung aus (gerade im Ge-schäftsumfeld mit häufigeren Kundenkontakten wichtig). Nicht zu unterschätzen ist auch die Auswahl der zu Befragenden. Nichts ist nerviger für den Kunden, wenn er nach jedem Ser-viceerlebnis gefragt wird! Stellen Sie also sicher, dass die Stichprobe nicht immer dieselbe ist.
  • Zeitraumbefragung = pauschal für alle Serviceerlebnisse in einem Gesamtzeitraum. Vorteil: Es wird eher die Beziehung und Wahrnehmung insgesamt hinterfragt; wie gut fühlt sich der Kunde mit dem Unternehmen/dem Service in Summe, über mehrere Serviceerlebnisse hin-weg (dabei verzeiht er auch mal ungünstige Momente). Sie erhalten ein umfassendes Bild aus Kundensicht Nachteil: Da die Zeitraumbefragung mehrere Aspekte einer Kundenbeziehung beleuchtet, ergo umfangreicher ist, bedeutet sie sowohl für den Befragten als auch für Sie als Fragenden einen erheblich größeren Aufwand. Eine Zeitraumbefragung sollte daher nicht öfter als einmal im Jahr durchgeführt werden.

Wer sich gerade mit der Planung einer Kundenbefragung beschäftigt, wir haben da eine kleine Checkliste zur Planung zum Download – Checkliste Kundenbefragung

Der technologische Fortschritt ist heute schneller als unsere Lernkurve. Die wachsende Komplexität und der Umgang mit „Unwissen“ verlangen neue Entscheidungskompetenzen für Führungskräfte, sowie neue Wege in der Zusammenarbeit. Notwendig für das Meistern dieser Herausforderungen sind dynamische Organisationen analog zum Zeitalter 4.0, sowie innovative Führungsstrategien, die sich durch Agilität und Flexibilität auszeichnen. Der Service 4.0 wird dabei zur Schaltzentrale für Kundenbindung. Dies fordert deutlich flexiblere Organisationsstrukturen und neue Denkmuster.

Die klassische Organisationsform und Trennung zwischen Serviceinnen- und Serviceaußendienst verschwimmt zunehmend. Der Techniker wird zum Dompteur der Zugriffsmöglichkeiten und der Wissens-/Erfahrungsquellen. Ein Einsatz vor Ort ist nicht mehr zwingend erforderlich, per Fernzugriff greift ein Team von Experten auf die Kundeninstallation zu und löst agil alle Fragestellungen. Die Technik wird dabei zum verlängerten Arm und nicht mehr der Techniker. Das stellt ganz neue Anforderungen an die Organisation und technische Unterstützung.

präventiver Service statt reaktiver ServiceDie Serviceführungskraft ist zunehmend darin gefordert auf innovative Technologien und deren Möglichkeiten zu reagieren, daraus neue, für den Kunden attraktive Serviceleistungen anzubieten. Der Service wächst aus seiner rein reaktiven Rolle zum Begleiter des Kunden in allen Anwendungsfragen, vor allem schützt er den Kunden vor Störungen, ungeplanten Ausfällen, schlechter / unproduktiver Nutzung der Produkte. Der Service wird zum KnowHow Träger und Berater für den optimalen Einsatz der Produkte und arbeitet gegen seine ursprüngliche Aufgabe, dem Beheben von Störungen.

Die Kundenbindung als Erfolgsfaktor wächst durch das Vertrauen der Kunden, im Anbieter einen langfristigen, kompetenten Begleiter gefunden zu haben. Dieser Begleiter wird vor allem dann besonders geschätzt, wenn er vor Wertverlust schützt (durch ungeplante Ausfälle der Produkte). Die neue Leistungsklasse im Service entsteht also aus dem präventivem Service.

 

Für den Service entstehen so neue Leistungsfelder, die vor allem eines sind: planbar! Während der reaktive Service vor allem dadurch geprägt ist,
auf ungeplante Störungen zu reagieren, schafft der präventive Service einen deutlich höheren Anteil an planbaren Aktivitäten. Diese neuen Aktivitäten sind noch dazu von deutlich weniger Druck geprägt im Vergleich zu kurzfristigen Störungen / Ausfällen.

Die Servicekultur der Feuerwehreinsätze verändert sich in diesem Zuge und lässt eine professionelle Ruhe und Planbarkeit zu – der Service wird zum Sparringspartner des Kunden in allen Fragen der Produktnutzung. Die Servicemitarbeiter der Zukunft müssen damit lernen, sich anders zu strukturieren und aktiv zu planen, statt auf den nächsten „Ausfall“ zu warten. Die Führungskraft ist gefordert in neuen Personalplanungsfelder zu denken – Statt der Frage „mit wieviel Störungen müssen wir rechnen und wieviel Puffer brauchen wir“ – die in der Regel zu Überkapazität führt, wenn die geschätzte Anzahl Störungen nicht eintrifft“, steht nun die komforttablere Frage im Vordergrund, welche Leistungen kann ich (planbar) dem Kunden verkaufen, um Störungen zu vermeiden oder die Nutzung der Produkte zu verbessern?