Marilla Bax bloggt zum Thema effizienter Service
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Der technologische Fortschritt ist heute schneller als unsere Lernkurve. Die wachsende Komplexität und der Umgang mit „Unwissen“ verlangen neue Entscheidungskompetenzen für Führungskräfte, sowie neue Wege in der Zusammenarbeit. Notwendig für das Meistern dieser Herausforderungen sind dynamische Organisationen analog zum Zeitalter 4.0, sowie innovative Führungsstrategien, die sich durch Agilität und Flexibilität auszeichnen. Der Service 4.0 wird dabei zur Schaltzentrale für Kundenbindung. Dies fordert deutlich flexiblere Organisationsstrukturen und neue Denkmuster.

Die klassische Organisationsform und Trennung zwischen Serviceinnen- und Serviceaußendienst verschwimmt zunehmend. Der Techniker wird zum Dompteur der Zugriffsmöglichkeiten und der Wissens-/Erfahrungsquellen. Ein Einsatz vor Ort ist nicht mehr zwingend erforderlich, per Fernzugriff greift ein Team von Experten auf die Kundeninstallation zu und löst agil alle Fragestellungen. Die Technik wird dabei zum verlängerten Arm und nicht mehr der Techniker. Das stellt ganz neue Anforderungen an die Organisation und technische Unterstützung.

präventiver Service statt reaktiver ServiceDie Serviceführungskraft ist zunehmend darin gefordert auf innovative Technologien und deren Möglichkeiten zu reagieren, daraus neue, für den Kunden attraktive Serviceleistungen anzubieten. Der Service wächst aus seiner rein reaktiven Rolle zum Begleiter des Kunden in allen Anwendungsfragen, vor allem schützt er den Kunden vor Störungen, ungeplanten Ausfällen, schlechter / unproduktiver Nutzung der Produkte. Der Service wird zum KnowHow Träger und Berater für den optimalen Einsatz der Produkte und arbeitet gegen seine ursprüngliche Aufgabe, dem Beheben von Störungen.

Die Kundenbindung als Erfolgsfaktor wächst durch das Vertrauen der Kunden, im Anbieter einen langfristigen, kompetenten Begleiter gefunden zu haben. Dieser Begleiter wird vor allem dann besonders geschätzt, wenn er vor Wertverlust schützt (durch ungeplante Ausfälle der Produkte). Die neue Leistungsklasse im Service entsteht also aus dem präventivem Service.

 

Für den Service entstehen so neue Leistungsfelder, die vor allem eines sind: planbar! Während der reaktive Service vor allem dadurch geprägt ist,
auf ungeplante Störungen zu reagieren, schafft der präventive Service einen deutlich höheren Anteil an planbaren Aktivitäten. Diese neuen Aktivitäten sind noch dazu von deutlich weniger Druck geprägt im Vergleich zu kurzfristigen Störungen / Ausfällen.

Die Servicekultur der Feuerwehreinsätze verändert sich in diesem Zuge und lässt eine professionelle Ruhe und Planbarkeit zu – der Service wird zum Sparringspartner des Kunden in allen Fragen der Produktnutzung. Die Servicemitarbeiter der Zukunft müssen damit lernen, sich anders zu strukturieren und aktiv zu planen, statt auf den nächsten „Ausfall“ zu warten. Die Führungskraft ist gefordert in neuen Personalplanungsfelder zu denken – Statt der Frage „mit wieviel Störungen müssen wir rechnen und wieviel Puffer brauchen wir“ – die in der Regel zu Überkapazität führt, wenn die geschätzte Anzahl Störungen nicht eintrifft“, steht nun die komforttablere Frage im Vordergrund, welche Leistungen kann ich (planbar) dem Kunden verkaufen, um Störungen zu vermeiden oder die Nutzung der Produkte zu verbessern?

Die derzeit im Rahmen von Industrie 4.0 stattfindende Digitalisierung der Wertschöpfungskette durch neue Informationstechnologien orientiert sich nicht an den vorhandenen Organisationsstrukturen, sondern richtet sich noch konsequenter auf die Erfüllung individueller Kundenwünsche aus. Dieser hohe Wettbewerbs- und Innovationsdruck zwingt Unternehmen, ihre Strategie zu hinterfragen und fortwährend anzupassen. Schnelles Angleichen an Marktgegebenheiten wird überlebenswichtig.

Merkmale der Servicequalität wie Zuverlässigkeit und Top-Qualität, werden dabei heute als selbstverständlich vorausgesetzt. Zusätzlich werden Schnelligkeit in Entscheidungsprozessen, sofortiges Reagieren auf Änderungen im Markt und größte Flexibilität auch in komplexen Prozessen, bei sich ändernden äußeren Faktoren oder gar der ursprünglich vereinbarten Zielsetzung (Moving-Target-Phänomen), gefordert. Die Herausforderung beginnt bereits beim Selbstverständnis von Servicequalität. Während die „alten“ Manager dieses noch als Hauptaufgabe der Serviceabteilung sehen, wächst bei den neuen Generationen das Verständnis für eine auf Servicequalität ausgerichtete Unternehmens- und Kommunikationskultur. Servicequalität geht alle etwas an und funktioniert für den Kunden nur dann begeisternd, wenn die Schnittstellen in der gesamten Wertschöpfungskette ideal ineinandergreifen. Denn Versprechen, die der Vertrieb gegenüber Kunden formuliert, sei es zur Produktqualität oder zur Dienstleistung, sollten zu 100% eingehalten werden. Das führt unweigerlich zu folgenden Fragen:

  1. Welche Versprechen zur Dienstleistungsqualität formulieren Marketing / Vertrieb / PreSales?
  2. Wer sichert ab, dass diese auch eingehalten werden können bzw. realistisch sind?
  3. Wie wird ein KVP (Kontinuierlicher VerbesserungsProzess) abgebildet, der Erfahrungen aus dem AfterSales zurückspielt in die Sales Phase?

Eben in diesem Kontext sind definierte Übergabepunkte (Schnittstellen) zwischen allen Beteiligten Bereichen / Abteilungen festzulegen. Vertrieb /Marketing stehen in der Außenkommunikation und geben Versprechen ab – Produktion, Projekte, Service sind in der Pflicht diesen Versprechen gerecht zu werden. Die sogenannten Service Quality Gates sind zu definieren und der Informationsaustausch sollte flüssig und regelmäßig eingerichtet werden.

Service Qualty Gates

Wer heute eine Software für sein Customer Relationship Management (CRM) sucht, findet eine schier unüberschaubare Anzahl von Angeboten. Wir haben die wichtigsten Arbeitsfragen und Suchkritierien für Sie zusammengefasst:

  1. Übereinstimmung Anforderungen – Definieren Sie unabhängig von der Software Ihre Anforderungen (Prozesse, Abläufe, Reports, Checklisten, Tätigkeitsmuster, Rollen) und überprüfen dann, ob die angebotenen Funktionen zu Ihren Anforderungen passen
  2. Eigener Server oder Cloud – Legen Sie Wert auf eine Software, die in Ihrem Haus installiert wird oder soll/darf es eine Cloud-Lösung sein (Bei Cloudlösungen darauf achten, wo die Daten abgelegt werden – deutsche Rechenzentren oder wo?)
  3. Customizing der Software – Wenn die Software für Sie angepasst wird (individuelle Programmierungen), wie sieht es dann mit der Mitnahme der Anpassungen bei späteren Versionen aus (gerade bei Cloudlösungen)?
  4. Benutzerfreundlichkeit und Geräteunabhängigkeit – Wie einfach und intuitiv ist die Software zu bedienen und ist die Oberfläche auf unterschiedlichen Geräten (Smartphone, Tablet, Arbeitsplatz) ähnlich im Aufbau (bedeutet schnelle Orientierung)?
  5. Rollenprofile – Können Sie für Ihre verschiedenen Rollen (z.B. Vertriebsinnendienst, Marketing, Vertriebsaußendienst usw.) auch unterschiedliche Oberflächen anlegen – Rollengemäß angepasst mit den häufigsten Anwendungsbereichen?
  6. Suchen und finden – Probieren Sie es aus, wie leicht und intuitiv ist es das aktuell gesuchte zu finden (z. B. Suche nach einem Kontakt und seiner letzten Aktivität, Suche nach einem Angebot (ohne Angebotsnummer), Suche nach einem Namen, dessen Schreibweise nicht klar ist „Mikolaijzik“ o.ä.)?
  7. Anpassbarkeit und Administration – Wie aufwendig ist die Administration der Software – Können kleinere Änderungen in Abläufen, Inhalte von Auswahlfeldern, Felder in Masken hinzufügen oder das Anlegen von Rollen und Profilen selbst vorgenommen werden, müssen dazu Programmierkenntnisse vorliegen?
  8. Branchenerfahrung – Hat der mögliche  Anbieter bereits Erfahrung mit Ihrer Branche und kann mit Basisprozessen (Templates) aufwarten oder muss er alle Prozesse mit Ihnen „neu erfinden“?
  9. Modulare Lizenzen – Ist es möglich, dass Sie Ihre Software langsam mitwachsen lassen und nur die aktuell benötigten Komponenten erworben werden, spätere Komponenten / Funktionen auch später gekauft werden können – oder nur ein Gesamtpaket?
  10. Das „gute“ Gefühl – Den Anbieter bzw. dessen Vertrieb haben Sie kennengelernt, auch den zukünftigen Projektleiter, mit dem Sie den Weg der Implementierung einschlagen werden – stimmt die Chemie zwischen Ihnen und versteht er Ihre Anforderungen?

Mit dieser kleinen Checkliste können Sie Ihr CRM Projekt angehen. Natürlich ersetzt dies nicht eine detaillierte Ausschreibung mit Lastenheft und allem „SchnickSchnack“ sondern versteht sich eher als Anregung. Wer dabei tiefer einsteigen möchte oder Unterstützung bei der Erstellung einer Ausschreibung / eines Lastenheftes in Anspruch nehmen möchte – wir übernehmen das gern -> www.marillabax.de