Marilla Bax bloggt zum Thema effizienter Service
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Wer sich mit Servicequalität und Servicemanagement beschäftigt und sich dann irgendwann die Frage stellt: Wie kann ich meinen Service in der Qualität sichern, im Sinne von steuern, landet bei Servicekennzahlen als probatem Mittel.
Schnell werden sich dann die Fragen anschließen, die als eine Art Guide für die Kennzahlenerstellung dienen:

  • Woran wird der Service eigentlich generell gemessen?
  • Welche Versprechen geben wir nach außen (wecken Erwartungen)?
  • Welche Serviceprozesse und Einzelschritte will ich messen?
  • Was sollte ich messen im Sinne der Servicequalität?
  • Was kann ich technisch tatsächlich messen?
  • Welche Aussage verbinde ich mit der Kennzahl?
  • Wer wird diese Kennzahlen lesen / interpretieren und wie müssten sie dazu aufbereitet sein?

Vor der Kennzahlendefinition muss Klarheit über die Ziele der Serviceeinheit herrschen. Was sind die strategischen und operativen Ziele, woran wird der Erfolg des Service festgemacht? Die Ziele im Service helfen die entsprechende Priorität zu setzen, wenn es darum geht den Anspruch an Servicequalität zu definieren. Abgeleitet aus der Servicestrategie beschreiben sie die grundsätzliche Ausrichtung und Schwerpunkte der Geschäftstätigkeit im Service.

Weitere Anregungen zur „richtigen“ Kennzahl finden Sie auch in unserem früheren Artikel: http://www.service-effizienz.de/kennzahlen-strukturiert-am-prozess-ausrichten-und-kundensicht-einbinden/

Wer sich dabei alleine fühlt und auf Unterstützung hofft, wir bieten dazu auch professionelle Beratung an: http://www.marillabax.de/leistungen/servicepakete/b-sqi/

 

Der technologische Fortschritt ist heute schneller als unsere Lernkurve. Die wachsende Komplexität und der Umgang mit „Unwissen“ verlangen neue Entscheidungskompetenzen für Führungskräfte, sowie neue Wege in der Zusammenarbeit. Notwendig für das Meistern dieser Herausforderungen sind dynamische Organisationen analog zum Zeitalter 4.0, sowie innovative Führungsstrategien, die sich durch Agilität und Flexibilität auszeichnen. Der Service 4.0 wird dabei zur Schaltzentrale für Kundenbindung. Dies fordert deutlich flexiblere Organisationsstrukturen und neue Denkmuster.

Die klassische Organisationsform und Trennung zwischen Serviceinnen- und Serviceaußendienst verschwimmt zunehmend. Der Techniker wird zum Dompteur der Zugriffsmöglichkeiten und der Wissens-/Erfahrungsquellen. Ein Einsatz vor Ort ist nicht mehr zwingend erforderlich, per Fernzugriff greift ein Team von Experten auf die Kundeninstallation zu und löst agil alle Fragestellungen. Die Technik wird dabei zum verlängerten Arm und nicht mehr der Techniker. Das stellt ganz neue Anforderungen an die Organisation und technische Unterstützung.

präventiver Service statt reaktiver ServiceDie Serviceführungskraft ist zunehmend darin gefordert auf innovative Technologien und deren Möglichkeiten zu reagieren, daraus neue, für den Kunden attraktive Serviceleistungen anzubieten. Der Service wächst aus seiner rein reaktiven Rolle zum Begleiter des Kunden in allen Anwendungsfragen, vor allem schützt er den Kunden vor Störungen, ungeplanten Ausfällen, schlechter / unproduktiver Nutzung der Produkte. Der Service wird zum KnowHow Träger und Berater für den optimalen Einsatz der Produkte und arbeitet gegen seine ursprüngliche Aufgabe, dem Beheben von Störungen.

Die Kundenbindung als Erfolgsfaktor wächst durch das Vertrauen der Kunden, im Anbieter einen langfristigen, kompetenten Begleiter gefunden zu haben. Dieser Begleiter wird vor allem dann besonders geschätzt, wenn er vor Wertverlust schützt (durch ungeplante Ausfälle der Produkte). Die neue Leistungsklasse im Service entsteht also aus dem präventivem Service.

 

Für den Service entstehen so neue Leistungsfelder, die vor allem eines sind: planbar! Während der reaktive Service vor allem dadurch geprägt ist,
auf ungeplante Störungen zu reagieren, schafft der präventive Service einen deutlich höheren Anteil an planbaren Aktivitäten. Diese neuen Aktivitäten sind noch dazu von deutlich weniger Druck geprägt im Vergleich zu kurzfristigen Störungen / Ausfällen.

Die Servicekultur der Feuerwehreinsätze verändert sich in diesem Zuge und lässt eine professionelle Ruhe und Planbarkeit zu – der Service wird zum Sparringspartner des Kunden in allen Fragen der Produktnutzung. Die Servicemitarbeiter der Zukunft müssen damit lernen, sich anders zu strukturieren und aktiv zu planen, statt auf den nächsten „Ausfall“ zu warten. Die Führungskraft ist gefordert in neuen Personalplanungsfelder zu denken – Statt der Frage „mit wieviel Störungen müssen wir rechnen und wieviel Puffer brauchen wir“ – die in der Regel zu Überkapazität führt, wenn die geschätzte Anzahl Störungen nicht eintrifft“, steht nun die komforttablere Frage im Vordergrund, welche Leistungen kann ich (planbar) dem Kunden verkaufen, um Störungen zu vermeiden oder die Nutzung der Produkte zu verbessern?

Die derzeit im Rahmen von Industrie 4.0 stattfindende Digitalisierung der Wertschöpfungskette durch neue Informationstechnologien orientiert sich nicht an den vorhandenen Organisationsstrukturen, sondern richtet sich noch konsequenter auf die Erfüllung individueller Kundenwünsche aus. Dieser hohe Wettbewerbs- und Innovationsdruck zwingt Unternehmen, ihre Strategie zu hinterfragen und fortwährend anzupassen. Schnelles Angleichen an Marktgegebenheiten wird überlebenswichtig.

Merkmale der Servicequalität wie Zuverlässigkeit und Top-Qualität, werden dabei heute als selbstverständlich vorausgesetzt. Zusätzlich werden Schnelligkeit in Entscheidungsprozessen, sofortiges Reagieren auf Änderungen im Markt und größte Flexibilität auch in komplexen Prozessen, bei sich ändernden äußeren Faktoren oder gar der ursprünglich vereinbarten Zielsetzung (Moving-Target-Phänomen), gefordert. Die Herausforderung beginnt bereits beim Selbstverständnis von Servicequalität. Während die „alten“ Manager dieses noch als Hauptaufgabe der Serviceabteilung sehen, wächst bei den neuen Generationen das Verständnis für eine auf Servicequalität ausgerichtete Unternehmens- und Kommunikationskultur. Servicequalität geht alle etwas an und funktioniert für den Kunden nur dann begeisternd, wenn die Schnittstellen in der gesamten Wertschöpfungskette ideal ineinandergreifen. Denn Versprechen, die der Vertrieb gegenüber Kunden formuliert, sei es zur Produktqualität oder zur Dienstleistung, sollten zu 100% eingehalten werden. Das führt unweigerlich zu folgenden Fragen:

  1. Welche Versprechen zur Dienstleistungsqualität formulieren Marketing / Vertrieb / PreSales?
  2. Wer sichert ab, dass diese auch eingehalten werden können bzw. realistisch sind?
  3. Wie wird ein KVP (Kontinuierlicher VerbesserungsProzess) abgebildet, der Erfahrungen aus dem AfterSales zurückspielt in die Sales Phase?

Eben in diesem Kontext sind definierte Übergabepunkte (Schnittstellen) zwischen allen Beteiligten Bereichen / Abteilungen festzulegen. Vertrieb /Marketing stehen in der Außenkommunikation und geben Versprechen ab – Produktion, Projekte, Service sind in der Pflicht diesen Versprechen gerecht zu werden. Die sogenannten Service Quality Gates sind zu definieren und der Informationsaustausch sollte flüssig und regelmäßig eingerichtet werden.

Service Qualty Gates