Marilla Bax bloggt zum Thema effizienter Service
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Der technologische Fortschritt ist heute schneller als unsere Lernkurve. Die wachsende Komplexität und der Umgang mit „Unwissen“ verlangen neue Entscheidungskompetenzen für Führungskräfte, sowie neue Wege in der Zusammenarbeit. Notwendig für das Meistern dieser Herausforderungen sind dynamische Organisationen analog zum Zeitalter 4.0, sowie innovative Führungsstrategien, die sich durch Agilität und Flexibilität auszeichnen. Der Service 4.0 wird dabei zur Schaltzentrale für Kundenbindung. Dies fordert deutlich flexiblere Organisationsstrukturen und neue Denkmuster.

Die klassische Organisationsform und Trennung zwischen Serviceinnen- und Serviceaußendienst verschwimmt zunehmend. Der Techniker wird zum Dompteur der Zugriffsmöglichkeiten und der Wissens-/Erfahrungsquellen. Ein Einsatz vor Ort ist nicht mehr zwingend erforderlich, per Fernzugriff greift ein Team von Experten auf die Kundeninstallation zu und löst agil alle Fragestellungen. Die Technik wird dabei zum verlängerten Arm und nicht mehr der Techniker. Das stellt ganz neue Anforderungen an die Organisation und technische Unterstützung.

präventiver Service statt reaktiver ServiceDie Serviceführungskraft ist zunehmend darin gefordert auf innovative Technologien und deren Möglichkeiten zu reagieren, daraus neue, für den Kunden attraktive Serviceleistungen anzubieten. Der Service wächst aus seiner rein reaktiven Rolle zum Begleiter des Kunden in allen Anwendungsfragen, vor allem schützt er den Kunden vor Störungen, ungeplanten Ausfällen, schlechter / unproduktiver Nutzung der Produkte. Der Service wird zum KnowHow Träger und Berater für den optimalen Einsatz der Produkte und arbeitet gegen seine ursprüngliche Aufgabe, dem Beheben von Störungen.

Die Kundenbindung als Erfolgsfaktor wächst durch das Vertrauen der Kunden, im Anbieter einen langfristigen, kompetenten Begleiter gefunden zu haben. Dieser Begleiter wird vor allem dann besonders geschätzt, wenn er vor Wertverlust schützt (durch ungeplante Ausfälle der Produkte). Die neue Leistungsklasse im Service entsteht also aus dem präventivem Service.

 

Für den Service entstehen so neue Leistungsfelder, die vor allem eines sind: planbar! Während der reaktive Service vor allem dadurch geprägt ist,
auf ungeplante Störungen zu reagieren, schafft der präventive Service einen deutlich höheren Anteil an planbaren Aktivitäten. Diese neuen Aktivitäten sind noch dazu von deutlich weniger Druck geprägt im Vergleich zu kurzfristigen Störungen / Ausfällen.

Die Servicekultur der Feuerwehreinsätze verändert sich in diesem Zuge und lässt eine professionelle Ruhe und Planbarkeit zu – der Service wird zum Sparringspartner des Kunden in allen Fragen der Produktnutzung. Die Servicemitarbeiter der Zukunft müssen damit lernen, sich anders zu strukturieren und aktiv zu planen, statt auf den nächsten „Ausfall“ zu warten. Die Führungskraft ist gefordert in neuen Personalplanungsfelder zu denken – Statt der Frage „mit wieviel Störungen müssen wir rechnen und wieviel Puffer brauchen wir“ – die in der Regel zu Überkapazität führt, wenn die geschätzte Anzahl Störungen nicht eintrifft“, steht nun die komforttablere Frage im Vordergrund, welche Leistungen kann ich (planbar) dem Kunden verkaufen, um Störungen zu vermeiden oder die Nutzung der Produkte zu verbessern?

Agiles Service Management, Scrum, ITIL, Enterprise Service Management, es tut sich gerade viel im Umfeld von Service Management. Die ITIL Jünger entdecken ihr Spielfeld auch außerhalb der IT, denn letztendlich lassen sich alle Service Organisationen mit wesentlichen Erkenntnissen der ITIL Welt optimieren. Wenngleich viele Methoden und Werkzeuge, die im ITIL Kontext zum Einsatz kommen auch vor ITIL schon da waren. Sei es eine RACI Matrix zur Darstellung von Zuständigkeiten und Abgrenzung von Rollen oder eine GAP-Analyse zur Feststellung der Lücken im Dienstleistungsprozess.

Für alles zusammen gilt, wer sich mit Service beschäftigen und Service-Kultur für das Unternehmen prägen möchte, muss sich zunächst mit den Unternehmenswerten und der Führungskultur beschäftigten. Den eine Kulturveränderung muss in der Führung beginnen meiner Ansicht nach. Für Führungskräfte ist es wichtig, ein Verständnis für eine Service¬-Kultur aufzubauen. Wer ist Kunde und was bedeutet Service – die zentralen Fragen. Die erste Erkenntnis ist oft, dass im Prinzip jeder in der Kundenrolle sein kann (Kunde = Empfänger einer Dienstleistung). So ist der Mitarbeiter Kunde der Führungskraft und umgekehrt, je nach Aufgabe. Agiles Management unterstützt diesen Change, denn sie verteilt die klassische Führungsverantwortung neu. Der Kundenblick gerät mehr in den Fokus und verlagert die Verantwortung zum „Produkt Owner“. Ein wichtiger Aspekt für die kundenorientierte Service-Kultur. Service-Kultur und Service-Qualität definieren sich wesentlich durch die Menschen, die den Service erbringen und dem Blick auf die Menschen, die den Service erhalten.

Der Weg zur Etablierung als Qualitätsführer in Sachen Dienstleistung führt über die definierte Servicequalität und über eine gelebte Service-Kultur. Beide werden ständig hinterfragt und den Marktbedingungen angepasst; alle Mitarbeiter und Führungskräfte im Unternehmen verinnerlichen die neue Service-Kultur – nicht nur die Abteilung Customer Services.
Einstiegsfragen zur Erarbeitung einer Dienstleistungs- und Service-Kultur

  • Welche Werte und welchen Anspruch an Dienstleistungsqualität wollen wir im Unternehmen etablieren?
  • Wie verstehen wir dienstleistungs- und kundenorientierte Führung?
  • Kundenkontaktpunktanalyse (Sales, PreSales, AfterSales, Produktion, Service, HR, Controlling usw.) – wo entstehen Serviceerlebnisse für externe und interne Kunden?
  • Welche Ziele setzen wir uns in Sachen Servicequalität?
  • Woran merkt ein Kunde, was uns wichtig ist?

Im Ergebnis sollten sie dann eine Service-Kultur entwickelt haben, bei der sich schon ihre Mitarbeiter kundenorientiert behandelt fühlen – dann können sie auch Kundenorientierung nach außen glaubhaft leben.

Die beste Möglichkeit, ihren Servicemitarbeitern ein regelmäßiges Training angedeihen zu lassen, sind regelmäßige Training on the Job Sessions. Entwickeln sie einen auf ihre Servicekultur und die gewünschten Fähigkeiten der Mitarbeiter (marillabax Servicemuskeln) abgestimmten Coachingbogen.

Mit Hilfe dieses Coachingbogens (Beobachtung von Kommunikationsfähigkeiten, Analytik, unternehmerisches Handeln usw.) geben sie den Mitarbeitern dann in Form von persönlichen Coachingrunden zunächst gezielt und wertschätzend Rückmeldung. Machen sie deutlich, wie sie sie wahrnehmen und in welchen Bereichen sie sich verbessern können.

Ideal ist es, wenn sie ihre Mitarbeiter im Anschluss auch auf dem Weg begleiten, Dinge zu verändern und mit ihnen als Coach weiter zu üben. Die Krönung der Servicekultur ist es, wenn sie es schaffen, dass diese Art von Rückmeldung und Training on the Job direkt von den Mitarbeitern selbst durchgeführt wird – quasi als eine Art kollegiale Beratung.

Als Anregung dazu hier ein kleiner Coachingbogen – Beobachtungsbogen (ohne Bezug auf Servicemuskeln): marillabax-Coachingbogen-1-0

Viel Spaß beim Ausprobieren und Weiterdenken