Marilla Bax bloggt zum Thema effizienter Service
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Wer sich mit Kundenbefragungen beschäftigt, kommt irgendwann zur Frage, ob er eher eine Zeitpunktbefragung oder eine Zeitraumbefragung durchführt. Wir werden das auch oft gefragt und möchten eine kurze Hilfestellung zu den Begriffen und Vor-/Nachteilen geben:

  • Zeitpunktbefragung = fallbezogen, d. h., nach einer einzelnen, konkreten Serviceanfrage. Vorteil: Der Befragte erinnert sich vermutlich noch sehr genau an dieses aktuelle Serviceerleb-nis. Durch wenige, gezielte Fragen, eine sehr schnelle Befragung. Sie können zeitnah zum Ser-viceerlebnis reagieren, vor allem, wenn sich ähnliche Rückmeldungen häufen. Nachteil: Es wird eben auch nur ein spezifisches Serviceerlebnis abgefragt und sagt damit nicht zwingend etwas über die gesamte Wahrnehmung der Servicebeziehung aus (gerade im Ge-schäftsumfeld mit häufigeren Kundenkontakten wichtig). Nicht zu unterschätzen ist auch die Auswahl der zu Befragenden. Nichts ist nerviger für den Kunden, wenn er nach jedem Ser-viceerlebnis gefragt wird! Stellen Sie also sicher, dass die Stichprobe nicht immer dieselbe ist.
  • Zeitraumbefragung = pauschal für alle Serviceerlebnisse in einem Gesamtzeitraum. Vorteil: Es wird eher die Beziehung und Wahrnehmung insgesamt hinterfragt; wie gut fühlt sich der Kunde mit dem Unternehmen/dem Service in Summe, über mehrere Serviceerlebnisse hin-weg (dabei verzeiht er auch mal ungünstige Momente). Sie erhalten ein umfassendes Bild aus Kundensicht Nachteil: Da die Zeitraumbefragung mehrere Aspekte einer Kundenbeziehung beleuchtet, ergo umfangreicher ist, bedeutet sie sowohl für den Befragten als auch für Sie als Fragenden einen erheblich größeren Aufwand. Eine Zeitraumbefragung sollte daher nicht öfter als einmal im Jahr durchgeführt werden.

Wer sich gerade mit der Planung einer Kundenbefragung beschäftigt, wir haben da eine kleine Checkliste zur Planung zum Download – Checkliste Kundenbefragung

Gerade halte ich eine Prozessbeschreibung zur Analyse in Sachen Servicequalität in meinen Händen und bin ganz begeistert. Denn endlich mal ein Kunde, der schon von sich aus in der Prozessdefinition unterscheidet zwischen der Sicht des Unternehmens und der Sicht des Kunden: Prozessbeschreibung aus Kundensicht

Warum ist das so hilfreich? Nun, das ergibt sich fast von selbst, denn wenn die Unternehmen z.B. formulieren, das ein Prozess „in Bearbeitung“ ist, sieht der Kunde darin ein „Warten auf eine Lösung“. Wer sich das bewusst macht, ist ganz nah daran, mehr mit dem Kunden zu kommunizieren, gerade wenn die Bearbeitung mal wieder länger dauert. Eben dies vermissen viele Kunden, natürlich wollen alle eine schnelle Lösung. Die meisten haben jedoch auch Verständnis für lange Bearbeitungszeiten, vorausgesetzt jemand spricht mit ihnen darüber oder gibt aktiv Zwischenbescheide.

Es kann so einfach sein :).

Agiles Service Management, Scrum, ITIL, Enterprise Service Management, es tut sich gerade viel im Umfeld von Service Management. Die ITIL Jünger entdecken ihr Spielfeld auch außerhalb der IT, denn letztendlich lassen sich alle Service Organisationen mit wesentlichen Erkenntnissen der ITIL Welt optimieren. Wenngleich viele Methoden und Werkzeuge, die im ITIL Kontext zum Einsatz kommen auch vor ITIL schon da waren. Sei es eine RACI Matrix zur Darstellung von Zuständigkeiten und Abgrenzung von Rollen oder eine GAP-Analyse zur Feststellung der Lücken im Dienstleistungsprozess.

Für alles zusammen gilt, wer sich mit Service beschäftigen und Service-Kultur für das Unternehmen prägen möchte, muss sich zunächst mit den Unternehmenswerten und der Führungskultur beschäftigten. Den eine Kulturveränderung muss in der Führung beginnen meiner Ansicht nach. Für Führungskräfte ist es wichtig, ein Verständnis für eine Service¬-Kultur aufzubauen. Wer ist Kunde und was bedeutet Service – die zentralen Fragen. Die erste Erkenntnis ist oft, dass im Prinzip jeder in der Kundenrolle sein kann (Kunde = Empfänger einer Dienstleistung). So ist der Mitarbeiter Kunde der Führungskraft und umgekehrt, je nach Aufgabe. Agiles Management unterstützt diesen Change, denn sie verteilt die klassische Führungsverantwortung neu. Der Kundenblick gerät mehr in den Fokus und verlagert die Verantwortung zum „Produkt Owner“. Ein wichtiger Aspekt für die kundenorientierte Service-Kultur. Service-Kultur und Service-Qualität definieren sich wesentlich durch die Menschen, die den Service erbringen und dem Blick auf die Menschen, die den Service erhalten.

Der Weg zur Etablierung als Qualitätsführer in Sachen Dienstleistung führt über die definierte Servicequalität und über eine gelebte Service-Kultur. Beide werden ständig hinterfragt und den Marktbedingungen angepasst; alle Mitarbeiter und Führungskräfte im Unternehmen verinnerlichen die neue Service-Kultur – nicht nur die Abteilung Customer Services.
Einstiegsfragen zur Erarbeitung einer Dienstleistungs- und Service-Kultur

  • Welche Werte und welchen Anspruch an Dienstleistungsqualität wollen wir im Unternehmen etablieren?
  • Wie verstehen wir dienstleistungs- und kundenorientierte Führung?
  • Kundenkontaktpunktanalyse (Sales, PreSales, AfterSales, Produktion, Service, HR, Controlling usw.) – wo entstehen Serviceerlebnisse für externe und interne Kunden?
  • Welche Ziele setzen wir uns in Sachen Servicequalität?
  • Woran merkt ein Kunde, was uns wichtig ist?

Im Ergebnis sollten sie dann eine Service-Kultur entwickelt haben, bei der sich schon ihre Mitarbeiter kundenorientiert behandelt fühlen – dann können sie auch Kundenorientierung nach außen glaubhaft leben.