Marilla Bax bloggt zum Thema effizienter Service
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Der technologische Fortschritt ist heute schneller als unsere Lernkurve. Die wachsende Komplexität und der Umgang mit „Unwissen“ verlangen neue Entscheidungskompetenzen für Führungskräfte, sowie neue Wege in der Zusammenarbeit. Notwendig für das Meistern dieser Herausforderungen sind dynamische Organisationen analog zum Zeitalter 4.0, sowie innovative Führungsstrategien, die sich durch Agilität und Flexibilität auszeichnen. Der Service 4.0 wird dabei zur Schaltzentrale für Kundenbindung. Dies fordert deutlich flexiblere Organisationsstrukturen und neue Denkmuster.

Die klassische Organisationsform und Trennung zwischen Serviceinnen- und Serviceaußendienst verschwimmt zunehmend. Der Techniker wird zum Dompteur der Zugriffsmöglichkeiten und der Wissens-/Erfahrungsquellen. Ein Einsatz vor Ort ist nicht mehr zwingend erforderlich, per Fernzugriff greift ein Team von Experten auf die Kundeninstallation zu und löst agil alle Fragestellungen. Die Technik wird dabei zum verlängerten Arm und nicht mehr der Techniker. Das stellt ganz neue Anforderungen an die Organisation und technische Unterstützung.

präventiver Service statt reaktiver ServiceDie Serviceführungskraft ist zunehmend darin gefordert auf innovative Technologien und deren Möglichkeiten zu reagieren, daraus neue, für den Kunden attraktive Serviceleistungen anzubieten. Der Service wächst aus seiner rein reaktiven Rolle zum Begleiter des Kunden in allen Anwendungsfragen, vor allem schützt er den Kunden vor Störungen, ungeplanten Ausfällen, schlechter / unproduktiver Nutzung der Produkte. Der Service wird zum KnowHow Träger und Berater für den optimalen Einsatz der Produkte und arbeitet gegen seine ursprüngliche Aufgabe, dem Beheben von Störungen.

Die Kundenbindung als Erfolgsfaktor wächst durch das Vertrauen der Kunden, im Anbieter einen langfristigen, kompetenten Begleiter gefunden zu haben. Dieser Begleiter wird vor allem dann besonders geschätzt, wenn er vor Wertverlust schützt (durch ungeplante Ausfälle der Produkte). Die neue Leistungsklasse im Service entsteht also aus dem präventivem Service.

 

Für den Service entstehen so neue Leistungsfelder, die vor allem eines sind: planbar! Während der reaktive Service vor allem dadurch geprägt ist,
auf ungeplante Störungen zu reagieren, schafft der präventive Service einen deutlich höheren Anteil an planbaren Aktivitäten. Diese neuen Aktivitäten sind noch dazu von deutlich weniger Druck geprägt im Vergleich zu kurzfristigen Störungen / Ausfällen.

Die Servicekultur der Feuerwehreinsätze verändert sich in diesem Zuge und lässt eine professionelle Ruhe und Planbarkeit zu – der Service wird zum Sparringspartner des Kunden in allen Fragen der Produktnutzung. Die Servicemitarbeiter der Zukunft müssen damit lernen, sich anders zu strukturieren und aktiv zu planen, statt auf den nächsten „Ausfall“ zu warten. Die Führungskraft ist gefordert in neuen Personalplanungsfelder zu denken – Statt der Frage „mit wieviel Störungen müssen wir rechnen und wieviel Puffer brauchen wir“ – die in der Regel zu Überkapazität führt, wenn die geschätzte Anzahl Störungen nicht eintrifft“, steht nun die komforttablere Frage im Vordergrund, welche Leistungen kann ich (planbar) dem Kunden verkaufen, um Störungen zu vermeiden oder die Nutzung der Produkte zu verbessern?

Die beste Möglichkeit, ihren Servicemitarbeitern ein regelmäßiges Training angedeihen zu lassen, sind regelmäßige Training on the Job Sessions. Entwickeln sie einen auf ihre Servicekultur und die gewünschten Fähigkeiten der Mitarbeiter (marillabax Servicemuskeln) abgestimmten Coachingbogen.

Mit Hilfe dieses Coachingbogens (Beobachtung von Kommunikationsfähigkeiten, Analytik, unternehmerisches Handeln usw.) geben sie den Mitarbeitern dann in Form von persönlichen Coachingrunden zunächst gezielt und wertschätzend Rückmeldung. Machen sie deutlich, wie sie sie wahrnehmen und in welchen Bereichen sie sich verbessern können.

Ideal ist es, wenn sie ihre Mitarbeiter im Anschluss auch auf dem Weg begleiten, Dinge zu verändern und mit ihnen als Coach weiter zu üben. Die Krönung der Servicekultur ist es, wenn sie es schaffen, dass diese Art von Rückmeldung und Training on the Job direkt von den Mitarbeitern selbst durchgeführt wird – quasi als eine Art kollegiale Beratung.

Als Anregung dazu hier ein kleiner Coachingbogen – Beobachtungsbogen (ohne Bezug auf Servicemuskeln): marillabax-Coachingbogen-1-0

Viel Spaß beim Ausprobieren und Weiterdenken

Gehen wir davon aus, dass Sie eine qualitativ anspruchsvolle, technische Hotline haben. Sie stellen sich aktuell die Frage, wieviel Fachwissen muss der Hotliner hier nun haben und was braucht er eigentlich sonst so an „Ausstattung“?

Ich hole dazu etwas weiter aus. Service und Kunde sind zwei Begriffe, die kaum voneinander zu trennen sind. Service ist eine gewünscht angenehme, meist handwerklich geprägte Dienstleistung für die Kunden und dabei ein „Produkt“, das von menschlicher Leistung geprägt wird. Kunden nehmen vor allem den Menschen mit seinen persönlichen und sozialen Kompetenzen wahr, der den Dienst leistet (Service im Dienstleistungssinne). Serviceerbringung ist jedoch auch ein Prozess mit vielen internen und externen Schnittstellen. Der Mensch mit seinen Potenzialen ist also nur bedingt für die Qualität der Leistung verantwortlich, insbesondere wenn die Umgebungsbedingungen nicht stimmen. Service am Kunden ist dabei das Ergebnis der fachlichen Leistung des ausführenden Mitarbeiters, der Wirkung seines Auftretens beim Kunden und der Kommunikation mit dem Kunden in Verbindung mit einem passenden Dienstleistungsprozess im Hintergrund.

Es kommt ganz wesentlich darauf an, dass erstens der Mensch, der den Service erbringt, dienstleistungsorientiert agiert und zweitens dass der organisatorische Rahmen Dienstleistungsqualität zulässt. Oft genug werden Dienstleistungen erbracht, die sinnvoll erscheinen, jedoch nicht auf die tatsächlichen Kundenwünsche und Kundenanforderungen abgestimmt sind. Ein Mitarbeiter in einer Servicehotline kann einem Kunden eben nur dann wirklich helfen, wenn er dessen Anliegen versteht und Antworten auf seine Fragen hat. Dazu werden bis zu einem gewissen Grad Produktkenntnisse benötigt sowie ein systemgestütztes Wissensmanagement und nicht zuletzt auch eine qualifizierte Fragetechnik. Den Unterschied in der Betreuung und im Wohlgefühl des Kunden bringen jedoch vor allem die sogenannten Service Schlüsselkompetenzen (allgemein Softskills genannt). Serviceteams werden nicht mehr nur als Störungsbeseitiger in Anspruch genommen, Beratung und Schulung sowie ein gutes Gefühl werden ebenfalls abgefordert. Was nützt ein guter Problemlöser, wenn der Kunde ihm nicht glaubt, sich nicht ernst genommen fühlt und kein Vertrauen zum Servicedienstleister entwickeln kann?

Nach unserem Verständnis braucht ein erfolgreicher Serviceprofi pro Servicerolle (Servicedesk, Field Service usw.) vor allem klar definierte Kompetenzen oder anders formuliert, für seine Aufgaben und Servicerolle klar definierte und entsprechend trainierte „Servicemuskeln“ – ein Produkt der marillabax GmbH & Co. KG.

So benötigt ein Mitarbeiter im telefonischen Service stark ausgeprägte „Servicemuskeln“ z. B. im Bereich der Kommunikationskompetenz (Sprachgewandtheit, Telefonhandling, Rhetorik, Textinterpretation). Für Mitarbeiter im technischen Außendienst bedarf es hingegen vor allem starker Muskeln in der Lösungskompetenz (logisches Denken, Kreativität, Improvisation, analytisches Vorgehen). Für alle Mitarbeiter im Serviceumfeld ist Voraussetzung eine ausgeprägte Dienstleistungsmentalität (Servicekompetenz), die sich durch Zuverlässigkeit, Kundenverständnis, Teamarbeit und den Willen helfen zu wollen präsentiert.

Neben diesem Aspekt ist es auch wichtig, den Mitarbeitern im Service ausreichende Wertschätzung für diese weichen Faktoren zu geben. Heben Sie deutlich hervor, dass es Ihnen auch auf ihre Schlüsselkompetenzen –Softskills- ankommt, nicht nur auf die Fachkompetenz. Diese Balance – sowohl bei der Auswahl der Mitarbeiter, als auch bei der Mitarbeiterentwicklung, ist ständig auszugleichen. Lassen Sie es zum Erlebnis für Ihre Mitarbeiter werden, dass es sich lohnt, sich auch und besonders in diesen Disziplinen weiterzuentwickeln und sich der Leistungsfähigkeit bewusst zu werden.

Doch wie kann dieses vielschichtige Anforderungsprofil dargestellt werden? Gar kein Problem für mich, ich habe ein konkretes Bild im Kopf: die Servicemuskeln:

Servicefähigkeiten und Servicekompetenzen als Servicemuskeln "definieren"

Servicefähigkeiten und Servicekompetenzen als Servicemuskeln „definieren“

Diese Servicemuskeln lassen sich gut in speziell auf den Service zugeschnittene Rollenprofile übertragen. In diesen Rollenprofilen sollten Sie folgendes festlegen:

  • Rollentitel (Bezeichnung des „Servicejobs“)
  • Geforderte Berufserfahrung (z. B. Junior, Professional, Senior)
  • Rollenbeschreibung (Beschreibung der wesentlichen Aufgaben, der erforderlichen Kernkompetenzen)
  • Rollenzuständigkeit (z. B. mit Hilfe einer RACI Matrix)
  • Rollenschnittstellen / -prozesse (Zu welchen Prozessen gibt es Kontakt?)
  • Geforderte Fähigkeiten in den Servicemuskelbereichen mit Soll / Ist-Vergleich

Mit Hilfe eines so definierten Rollenprofils lassen sich gesuchte Mitarbeiter z.B. mit einem daraus abgeleiteten Stellenprofil auswählen und im Vorstellungsgespräch auf Passfähigkeit/ Übereinstimmung prüfen.

Verschiedene Expertenlevel können dann noch über den Grad der Anwendugnstiefe entscheiden:

  • Experte – sichere und souveräne Anwendung
  • Professional – weiß, worum es geht und kann es gut anwenden
  • Junior – kann es benennen, jedoch noch nicht praktisch anwenden.

Also dann, los geht es mit dem Definieren der Servicemuskeln und dem „Austrainieren“.

Wer dabei auf Unterstützung zurückgreifen möchte, findet auf unserer Website einiges dazu an passenden Trainings oder vordefinierten Serviceprofilen