Marilla Bax bloggt zum Thema effizienter Service
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Wahrscheinlich gibt es die meisten Schwierigkeiten in der Kommunikation, weil nicht zugehört oder besser: nicht richtig hingehört wird. Gerade im Telefonsupport, wenn der Kunde sein technisches Problem schildert – und das für ihn zum ersten Mal – neigen viele Supportmitarbeiter dazu, schon beim ersten Stichwort mit einer Patentantwort zu kommen. Der Kunde fühlt sich dadurch über den Mund gefahren und zudem ist die Chance groß, dass es mit der Patentantwort einfach nicht getan ist. Oft genug erwähnt der Kunde die für den Support wichtigen Informationen nicht in der Reihenfolge, die für den Mitarbeiter wichtig ist. Andere Supporter hören sich komplett alles an, was der Kunde sagt, lassen ihn also brav ausreden, signalisieren dabei jedoch nicht, dass sie zuhören – es ist stumm in der Leitung. Dies irritiert den Kunden, der in irgendeiner Form Reaktion erwartet. Dies zeigt er zumeist durch kleine Sprechpausen, in denen er für sich prüft, ob seine Kontaktperson „noch da“ ist.

Die Haltung macht den Unterschied

Die Techniken, die zu diesem Thema weitergegeben werden können, sind nicht gerade zahlreich. Deshalb möchten wir noch einmal betonen, dass es in allererster Linie auf Ihre Haltung ankommt. Wenn es Ihnen wirklich wichtig ist, dass Sie die Probleme Ihrer Kunden aufrichtig und tatsächlich verstehen wollen – dann werden Sie auch gut zuhören.

Zuhören meint nicht, dass wir den anderen nicht unterbrechen – das versteht sich von selbst. Das Problem beginnt in dem Moment, in dem Sie meinen, dass Sie wissen, was der andere sagen will. In diesem Moment ist es mit dem Zuhören vorbei. Sie hören nichts mehr, weil Sie bereits über Ihre Antwort nachdenken. Sie hören nicht mehr zu! Deshalb: Achten Sie bitte auf Ihre Einstellung, auf Ihre Haltung!

Sie wollen mehr dazu wissen, wir haben dazu einen ganzen Beraterartikel auf Business-Wissen.de veröffentlicht:

Business-Wissen.de – Beraterartikel Aktives Zuhören (externer Link)

Die derzeit im Rahmen von Industrie 4.0 stattfindende Digitalisierung der Wertschöpfungskette durch neue Informationstechnologien orientiert sich nicht an den vorhandenen Organisationsstrukturen, sondern richtet sich noch konsequenter auf die Erfüllung individueller Kundenwünsche aus. Dieser hohe Wettbewerbs- und Innovationsdruck zwingt Unternehmen, ihre Strategie zu hinterfragen und fortwährend anzupassen. Schnelles Angleichen an Marktgegebenheiten wird überlebenswichtig.

Merkmale der Servicequalität wie Zuverlässigkeit und Top-Qualität, werden dabei heute als selbstverständlich vorausgesetzt. Zusätzlich werden Schnelligkeit in Entscheidungsprozessen, sofortiges Reagieren auf Änderungen im Markt und größte Flexibilität auch in komplexen Prozessen, bei sich ändernden äußeren Faktoren oder gar der ursprünglich vereinbarten Zielsetzung (Moving-Target-Phänomen), gefordert. Die Herausforderung beginnt bereits beim Selbstverständnis von Servicequalität. Während die „alten“ Manager dieses noch als Hauptaufgabe der Serviceabteilung sehen, wächst bei den neuen Generationen das Verständnis für eine auf Servicequalität ausgerichtete Unternehmens- und Kommunikationskultur. Servicequalität geht alle etwas an und funktioniert für den Kunden nur dann begeisternd, wenn die Schnittstellen in der gesamten Wertschöpfungskette ideal ineinandergreifen. Denn Versprechen, die der Vertrieb gegenüber Kunden formuliert, sei es zur Produktqualität oder zur Dienstleistung, sollten zu 100% eingehalten werden. Das führt unweigerlich zu folgenden Fragen:

  1. Welche Versprechen zur Dienstleistungsqualität formulieren Marketing / Vertrieb / PreSales?
  2. Wer sichert ab, dass diese auch eingehalten werden können bzw. realistisch sind?
  3. Wie wird ein KVP (Kontinuierlicher VerbesserungsProzess) abgebildet, der Erfahrungen aus dem AfterSales zurückspielt in die Sales Phase?

Eben in diesem Kontext sind definierte Übergabepunkte (Schnittstellen) zwischen allen Beteiligten Bereichen / Abteilungen festzulegen. Vertrieb /Marketing stehen in der Außenkommunikation und geben Versprechen ab – Produktion, Projekte, Service sind in der Pflicht diesen Versprechen gerecht zu werden. Die sogenannten Service Quality Gates sind zu definieren und der Informationsaustausch sollte flüssig und regelmäßig eingerichtet werden.

Service Qualty Gates

Agiles Service Management, Scrum, ITIL, Enterprise Service Management, es tut sich gerade viel im Umfeld von Service Management. Die ITIL Jünger entdecken ihr Spielfeld auch außerhalb der IT, denn letztendlich lassen sich alle Service Organisationen mit wesentlichen Erkenntnissen der ITIL Welt optimieren. Wenngleich viele Methoden und Werkzeuge, die im ITIL Kontext zum Einsatz kommen auch vor ITIL schon da waren. Sei es eine RACI Matrix zur Darstellung von Zuständigkeiten und Abgrenzung von Rollen oder eine GAP-Analyse zur Feststellung der Lücken im Dienstleistungsprozess.

Für alles zusammen gilt, wer sich mit Service beschäftigen und Service-Kultur für das Unternehmen prägen möchte, muss sich zunächst mit den Unternehmenswerten und der Führungskultur beschäftigten. Den eine Kulturveränderung muss in der Führung beginnen meiner Ansicht nach. Für Führungskräfte ist es wichtig, ein Verständnis für eine Service¬-Kultur aufzubauen. Wer ist Kunde und was bedeutet Service – die zentralen Fragen. Die erste Erkenntnis ist oft, dass im Prinzip jeder in der Kundenrolle sein kann (Kunde = Empfänger einer Dienstleistung). So ist der Mitarbeiter Kunde der Führungskraft und umgekehrt, je nach Aufgabe. Agiles Management unterstützt diesen Change, denn sie verteilt die klassische Führungsverantwortung neu. Der Kundenblick gerät mehr in den Fokus und verlagert die Verantwortung zum „Produkt Owner“. Ein wichtiger Aspekt für die kundenorientierte Service-Kultur. Service-Kultur und Service-Qualität definieren sich wesentlich durch die Menschen, die den Service erbringen und dem Blick auf die Menschen, die den Service erhalten.

Der Weg zur Etablierung als Qualitätsführer in Sachen Dienstleistung führt über die definierte Servicequalität und über eine gelebte Service-Kultur. Beide werden ständig hinterfragt und den Marktbedingungen angepasst; alle Mitarbeiter und Führungskräfte im Unternehmen verinnerlichen die neue Service-Kultur – nicht nur die Abteilung Customer Services.
Einstiegsfragen zur Erarbeitung einer Dienstleistungs- und Service-Kultur

  • Welche Werte und welchen Anspruch an Dienstleistungsqualität wollen wir im Unternehmen etablieren?
  • Wie verstehen wir dienstleistungs- und kundenorientierte Führung?
  • Kundenkontaktpunktanalyse (Sales, PreSales, AfterSales, Produktion, Service, HR, Controlling usw.) – wo entstehen Serviceerlebnisse für externe und interne Kunden?
  • Welche Ziele setzen wir uns in Sachen Servicequalität?
  • Woran merkt ein Kunde, was uns wichtig ist?

Im Ergebnis sollten sie dann eine Service-Kultur entwickelt haben, bei der sich schon ihre Mitarbeiter kundenorientiert behandelt fühlen – dann können sie auch Kundenorientierung nach außen glaubhaft leben.