Marilla Bax bloggt zum Thema effizienter Service
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Die derzeit im Rahmen von Industrie 4.0 stattfindende Digitalisierung der Wertschöpfungskette durch neue Informationstechnologien orientiert sich nicht an den vorhandenen Organisationsstrukturen, sondern richtet sich noch konsequenter auf die Erfüllung individueller Kundenwünsche aus. Dieser hohe Wettbewerbs- und Innovationsdruck zwingt Unternehmen, ihre Strategie zu hinterfragen und fortwährend anzupassen. Schnelles Angleichen an Marktgegebenheiten wird überlebenswichtig.

Merkmale der Servicequalität wie Zuverlässigkeit und Top-Qualität, werden dabei heute als selbstverständlich vorausgesetzt. Zusätzlich werden Schnelligkeit in Entscheidungsprozessen, sofortiges Reagieren auf Änderungen im Markt und größte Flexibilität auch in komplexen Prozessen, bei sich ändernden äußeren Faktoren oder gar der ursprünglich vereinbarten Zielsetzung (Moving-Target-Phänomen), gefordert. Die Herausforderung beginnt bereits beim Selbstverständnis von Servicequalität. Während die „alten“ Manager dieses noch als Hauptaufgabe der Serviceabteilung sehen, wächst bei den neuen Generationen das Verständnis für eine auf Servicequalität ausgerichtete Unternehmens- und Kommunikationskultur. Servicequalität geht alle etwas an und funktioniert für den Kunden nur dann begeisternd, wenn die Schnittstellen in der gesamten Wertschöpfungskette ideal ineinandergreifen. Denn Versprechen, die der Vertrieb gegenüber Kunden formuliert, sei es zur Produktqualität oder zur Dienstleistung, sollten zu 100% eingehalten werden. Das führt unweigerlich zu folgenden Fragen:

  1. Welche Versprechen zur Dienstleistungsqualität formulieren Marketing / Vertrieb / PreSales?
  2. Wer sichert ab, dass diese auch eingehalten werden können bzw. realistisch sind?
  3. Wie wird ein KVP (Kontinuierlicher VerbesserungsProzess) abgebildet, der Erfahrungen aus dem AfterSales zurückspielt in die Sales Phase?

Eben in diesem Kontext sind definierte Übergabepunkte (Schnittstellen) zwischen allen Beteiligten Bereichen / Abteilungen festzulegen. Vertrieb /Marketing stehen in der Außenkommunikation und geben Versprechen ab – Produktion, Projekte, Service sind in der Pflicht diesen Versprechen gerecht zu werden. Die sogenannten Service Quality Gates sind zu definieren und der Informationsaustausch sollte flüssig und regelmäßig eingerichtet werden.

Service Qualty Gates

Agiles Service Management, Scrum, ITIL, Enterprise Service Management, es tut sich gerade viel im Umfeld von Service Management. Die ITIL Jünger entdecken ihr Spielfeld auch außerhalb der IT, denn letztendlich lassen sich alle Service Organisationen mit wesentlichen Erkenntnissen der ITIL Welt optimieren. Wenngleich viele Methoden und Werkzeuge, die im ITIL Kontext zum Einsatz kommen auch vor ITIL schon da waren. Sei es eine RACI Matrix zur Darstellung von Zuständigkeiten und Abgrenzung von Rollen oder eine GAP-Analyse zur Feststellung der Lücken im Dienstleistungsprozess.

Für alles zusammen gilt, wer sich mit Service beschäftigen und Service-Kultur für das Unternehmen prägen möchte, muss sich zunächst mit den Unternehmenswerten und der Führungskultur beschäftigten. Den eine Kulturveränderung muss in der Führung beginnen meiner Ansicht nach. Für Führungskräfte ist es wichtig, ein Verständnis für eine Service¬-Kultur aufzubauen. Wer ist Kunde und was bedeutet Service – die zentralen Fragen. Die erste Erkenntnis ist oft, dass im Prinzip jeder in der Kundenrolle sein kann (Kunde = Empfänger einer Dienstleistung). So ist der Mitarbeiter Kunde der Führungskraft und umgekehrt, je nach Aufgabe. Agiles Management unterstützt diesen Change, denn sie verteilt die klassische Führungsverantwortung neu. Der Kundenblick gerät mehr in den Fokus und verlagert die Verantwortung zum „Produkt Owner“. Ein wichtiger Aspekt für die kundenorientierte Service-Kultur. Service-Kultur und Service-Qualität definieren sich wesentlich durch die Menschen, die den Service erbringen und dem Blick auf die Menschen, die den Service erhalten.

Der Weg zur Etablierung als Qualitätsführer in Sachen Dienstleistung führt über die definierte Servicequalität und über eine gelebte Service-Kultur. Beide werden ständig hinterfragt und den Marktbedingungen angepasst; alle Mitarbeiter und Führungskräfte im Unternehmen verinnerlichen die neue Service-Kultur – nicht nur die Abteilung Customer Services.
Einstiegsfragen zur Erarbeitung einer Dienstleistungs- und Service-Kultur

  • Welche Werte und welchen Anspruch an Dienstleistungsqualität wollen wir im Unternehmen etablieren?
  • Wie verstehen wir dienstleistungs- und kundenorientierte Führung?
  • Kundenkontaktpunktanalyse (Sales, PreSales, AfterSales, Produktion, Service, HR, Controlling usw.) – wo entstehen Serviceerlebnisse für externe und interne Kunden?
  • Welche Ziele setzen wir uns in Sachen Servicequalität?
  • Woran merkt ein Kunde, was uns wichtig ist?

Im Ergebnis sollten sie dann eine Service-Kultur entwickelt haben, bei der sich schon ihre Mitarbeiter kundenorientiert behandelt fühlen – dann können sie auch Kundenorientierung nach außen glaubhaft leben.

Neben der produktbezogenen fachlichen Qualifizierung erzielt der Mitarbeiter im Vertrieb seinen Erfolg vor allem durch die gezielte Vernetzung seiner Fach- und Methodenkompetenz mit den kundenzentrierten Soft Skills, den sozialen und persönlichen Kompetenzen. Der Mitarbeiter ist zukünftig nicht nur in der Rolle als Hard Seller gefragt, sondern er agiert gerade beim Verkauf von Dienstleistungen bzw. Servicebausteinen aus den Verkaufstufen, als Partner und Berater des Kunden auf Augenhöhe. Situationsbezogen ist er in der Lage, die vom Kunden gewünschten Produkte zu verkaufen oder in seiner Rolle als externer Berater, immaterielle Serviceleistungen nutzenorientiert bzw. gestuft nach Servicelevels anzubieten.

Um sich am Markt als dienstleistungsorientierter Partner des Kunden zu positionieren sind die Mitarbeiter und die Organisation auf Servicequalität umzustellen.

Vielen Führungskräften im ITK-Umfeld / Maschinen- und Anlagenbau sind die Leistungen und Aufgaben einer durchgängigen Servicekultur nicht bewusst. Servicekultur beginnt eben nicht erst beim Customer Support, sie fängt mit dem ersten Kontakt des Kunden zum Unternehmen an, also mit dem Vertriebskanal (persönlich, Web, Produktbroschüren) und geht durchgängig bis zur Fakturierung. Es gilt daher also alle Kundenkontaktpunkte mit der Brille der Service- und Kundenorientierung zu betrachten. Dies vernachlässigen viele Unternehmen heute noch. Aus diesem Grund werden servicerelevante Ent­scheidungen oft mit unzureichenden Bewusstsein für die Prozesse und die Konsequenzen getrof­fen.

Ein dienstleistungsorientierter Vertrieb versteht sich heute mehr denn je als Berater des Kunden „consultative selling“ steht im Vordergrund und dies setzt eine systematische Entwicklung von Dienstleistungsprodukten voraus.

Service Engineering

Wer sich heute und zukünftig am Markt mit Servicequalität als USP (unique selling proposition) etablieren möchte, betreibt ein systematisches Service Engineering über alle Kundenkontaktpunkte. Dazu bedarf es einer genauen Kenntniss der aktuellen und zukünftigen Marktbegleiter und vor allem, einer strukturierten Erkenntnis über die Kundenbedürfnisse und deren Entscheidungsprozesse. Nur dann können marktgerechte Dienstleistungsprodukte entwickelt werden, die nutzen- und kundenorientiert aufgebaut sind und mehr sind als nur „Profit-Center“ Leistungen.

  • Leistungsklassen Serviceprodukte festlegen (Muss-, Soll-, Kann-Leistungen – im Vergleich / im Unterschied zum Wettbewerb)
  • Marktanalyse Wettbewerber und Vergleichsbranchen (IT, Technischer Kundendienst, CallCenter)
  • Serviceprodukte formulieren (Professional Service Leistungen, Customer Service Leistungen)
  • Kundengruppen und Entscheidungsverhalten/Servicebedarf festlegen (Selektierer mit Preisdruck – einfach, Optimierer – komplexere Anforderungen, Nutzenorientiert mit weniger Preisdruck – individueller Support)
  • Entwicklung der Support Produkte (Service Level mit festem Servicetarif je nach Leistungsumfang und Module mit Optionen und individuellen Preisen je nach Produktanforderungen) mit Leistungsangebot für Standardkunden (einfach), Business Kunden (komplexe Anforderungen) und anspruchsvolle Kunden (individueller Support)
  • Buying Center für Dienstleistungsverkauf identifizieren
  • Nutzenargumentation für Kundengruppen ausarbeiten

Service Implementation

Sofern die Dienstleistungprodukte klar definiert sind und eindeutig mit einem kundengruppenspezifischen Pricing versehen sind, ist die nächste Herausforderung, diese Produkte professionell zu vermarkten (Marketing) und zu verkaufen (Sales):

  • Darstellung in einer eigenen Servicebroschüre
  • Abstimmung Servicemarketing mit Unternehmensmarketing!
  • Erstellung von „Sales Kits“ um den Vertrieb zu vereinfachen / zu standardisieren für Standardservices
  • Festlegen, wer „verkauft“ Serviceleistungen
  • Festlegen, wer die Gesprächspartner (Buying Center) auf der Gegenseite sind
  • Festlegen, welche Serviceversprechen über Leistungsbeschreibung hinaus abgegeben werden
  • Zielkunden im Kundengruppen identifizieren
  • ABC Analyse Zielkunden
  • Information an alle Mitarbeiter (auf dem gleichen Stand sein, wie die Kunden)

Am Ende nicht vergessen, alle Mitarbeiter im Kundenkontakt mit ins Boot zu holen. Was nützt das schönste Produkt, auch Dienstleistungsprodukt, wenn die eigenen Mitarbeiter es nicht kennen.

Viel Erfolg beim Service gestalten

Marilla Bax