Marilla Bax bloggt zum Thema effizienter Service
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Die beste Möglichkeit, ihren Servicemitarbeitern ein regelmäßiges Training angedeihen zu lassen, sind regelmäßige Training on the Job Sessions. Entwickeln sie einen auf ihre Servicekultur und die gewünschten Fähigkeiten der Mitarbeiter (marillabax Servicemuskeln) abgestimmten Coachingbogen.

Mit Hilfe dieses Coachingbogens (Beobachtung von Kommunikationsfähigkeiten, Analytik, unternehmerisches Handeln usw.) geben sie den Mitarbeitern dann in Form von persönlichen Coachingrunden zunächst gezielt und wertschätzend Rückmeldung. Machen sie deutlich, wie sie sie wahrnehmen und in welchen Bereichen sie sich verbessern können.

Ideal ist es, wenn sie ihre Mitarbeiter im Anschluss auch auf dem Weg begleiten, Dinge zu verändern und mit ihnen als Coach weiter zu üben. Die Krönung der Servicekultur ist es, wenn sie es schaffen, dass diese Art von Rückmeldung und Training on the Job direkt von den Mitarbeitern selbst durchgeführt wird – quasi als eine Art kollegiale Beratung.

Als Anregung dazu hier ein kleiner Coachingbogen – Beobachtungsbogen (ohne Bezug auf Servicemuskeln): marillabax-Coachingbogen-1-0

Viel Spaß beim Ausprobieren und Weiterdenken

Gehen wir davon aus, dass Sie eine qualitativ anspruchsvolle, technische Hotline haben. Sie stellen sich aktuell die Frage, wieviel Fachwissen muss der Hotliner hier nun haben und was braucht er eigentlich sonst so an „Ausstattung“?

Ich hole dazu etwas weiter aus. Service und Kunde sind zwei Begriffe, die kaum voneinander zu trennen sind. Service ist eine gewünscht angenehme, meist handwerklich geprägte Dienstleistung für die Kunden und dabei ein „Produkt“, das von menschlicher Leistung geprägt wird. Kunden nehmen vor allem den Menschen mit seinen persönlichen und sozialen Kompetenzen wahr, der den Dienst leistet (Service im Dienstleistungssinne). Serviceerbringung ist jedoch auch ein Prozess mit vielen internen und externen Schnittstellen. Der Mensch mit seinen Potenzialen ist also nur bedingt für die Qualität der Leistung verantwortlich, insbesondere wenn die Umgebungsbedingungen nicht stimmen. Service am Kunden ist dabei das Ergebnis der fachlichen Leistung des ausführenden Mitarbeiters, der Wirkung seines Auftretens beim Kunden und der Kommunikation mit dem Kunden in Verbindung mit einem passenden Dienstleistungsprozess im Hintergrund.

Es kommt ganz wesentlich darauf an, dass erstens der Mensch, der den Service erbringt, dienstleistungsorientiert agiert und zweitens dass der organisatorische Rahmen Dienstleistungsqualität zulässt. Oft genug werden Dienstleistungen erbracht, die sinnvoll erscheinen, jedoch nicht auf die tatsächlichen Kundenwünsche und Kundenanforderungen abgestimmt sind. Ein Mitarbeiter in einer Servicehotline kann einem Kunden eben nur dann wirklich helfen, wenn er dessen Anliegen versteht und Antworten auf seine Fragen hat. Dazu werden bis zu einem gewissen Grad Produktkenntnisse benötigt sowie ein systemgestütztes Wissensmanagement und nicht zuletzt auch eine qualifizierte Fragetechnik. Den Unterschied in der Betreuung und im Wohlgefühl des Kunden bringen jedoch vor allem die sogenannten Service Schlüsselkompetenzen (allgemein Softskills genannt). Serviceteams werden nicht mehr nur als Störungsbeseitiger in Anspruch genommen, Beratung und Schulung sowie ein gutes Gefühl werden ebenfalls abgefordert. Was nützt ein guter Problemlöser, wenn der Kunde ihm nicht glaubt, sich nicht ernst genommen fühlt und kein Vertrauen zum Servicedienstleister entwickeln kann?

Nach unserem Verständnis braucht ein erfolgreicher Serviceprofi pro Servicerolle (Servicedesk, Field Service usw.) vor allem klar definierte Kompetenzen oder anders formuliert, für seine Aufgaben und Servicerolle klar definierte und entsprechend trainierte „Servicemuskeln“ – ein Produkt der marillabax GmbH & Co. KG.

So benötigt ein Mitarbeiter im telefonischen Service stark ausgeprägte „Servicemuskeln“ z. B. im Bereich der Kommunikationskompetenz (Sprachgewandtheit, Telefonhandling, Rhetorik, Textinterpretation). Für Mitarbeiter im technischen Außendienst bedarf es hingegen vor allem starker Muskeln in der Lösungskompetenz (logisches Denken, Kreativität, Improvisation, analytisches Vorgehen). Für alle Mitarbeiter im Serviceumfeld ist Voraussetzung eine ausgeprägte Dienstleistungsmentalität (Servicekompetenz), die sich durch Zuverlässigkeit, Kundenverständnis, Teamarbeit und den Willen helfen zu wollen präsentiert.

Neben diesem Aspekt ist es auch wichtig, den Mitarbeitern im Service ausreichende Wertschätzung für diese weichen Faktoren zu geben. Heben Sie deutlich hervor, dass es Ihnen auch auf ihre Schlüsselkompetenzen –Softskills- ankommt, nicht nur auf die Fachkompetenz. Diese Balance – sowohl bei der Auswahl der Mitarbeiter, als auch bei der Mitarbeiterentwicklung, ist ständig auszugleichen. Lassen Sie es zum Erlebnis für Ihre Mitarbeiter werden, dass es sich lohnt, sich auch und besonders in diesen Disziplinen weiterzuentwickeln und sich der Leistungsfähigkeit bewusst zu werden.

Doch wie kann dieses vielschichtige Anforderungsprofil dargestellt werden? Gar kein Problem für mich, ich habe ein konkretes Bild im Kopf: die Servicemuskeln:

Servicefähigkeiten und Servicekompetenzen als Servicemuskeln "definieren"

Servicefähigkeiten und Servicekompetenzen als Servicemuskeln „definieren“

Diese Servicemuskeln lassen sich gut in speziell auf den Service zugeschnittene Rollenprofile übertragen. In diesen Rollenprofilen sollten Sie folgendes festlegen:

  • Rollentitel (Bezeichnung des „Servicejobs“)
  • Geforderte Berufserfahrung (z. B. Junior, Professional, Senior)
  • Rollenbeschreibung (Beschreibung der wesentlichen Aufgaben, der erforderlichen Kernkompetenzen)
  • Rollenzuständigkeit (z. B. mit Hilfe einer RACI Matrix)
  • Rollenschnittstellen / -prozesse (Zu welchen Prozessen gibt es Kontakt?)
  • Geforderte Fähigkeiten in den Servicemuskelbereichen mit Soll / Ist-Vergleich

Mit Hilfe eines so definierten Rollenprofils lassen sich gesuchte Mitarbeiter z.B. mit einem daraus abgeleiteten Stellenprofil auswählen und im Vorstellungsgespräch auf Passfähigkeit/ Übereinstimmung prüfen.

Verschiedene Expertenlevel können dann noch über den Grad der Anwendugnstiefe entscheiden:

  • Experte – sichere und souveräne Anwendung
  • Professional – weiß, worum es geht und kann es gut anwenden
  • Junior – kann es benennen, jedoch noch nicht praktisch anwenden.

Also dann, los geht es mit dem Definieren der Servicemuskeln und dem „Austrainieren“.

Wer dabei auf Unterstützung zurückgreifen möchte, findet auf unserer Website einiges dazu an passenden Trainings oder vordefinierten Serviceprofilen

Wie können virtuelle Teams aufgestellt und organisiert werden? Diese Frage stellt sich jede größere Serviceorganisation, die heute nicht mehr den Bedarf an Spezialisten am eigenen Standort decken kann. Also auf zu neuen Standorten und flux das Team virtuell erweitert, oder? Nun ganz so einfach ist es dann doch nicht, fürchte ich. Denn wie können die virtuellen Teammitglieder in den Arbeitsablauf integriert werden. Technisch ist es heute keine ganz große Herausforderung mehr, doch was passiert auf der Teambeziehungsebene?

Ein paar Arbeitsfragen, denen sich ein Entscheider hier stellen kann:

  • Wieviel Austausch ist nötig zwischen Generalisten und Spezialisten?
  • Wann und wie ist der Austausch nötig / möglich?
    (Persönlich, telefonisch, per Wiki?)
  • Wie kann Erfahrungswissen ausgetauscht werden?
  • Wie gut passt mein Team zusammen?
  • Wie erreiche ich als Führungskraft mein Team?
  • Wen muss ich wie führen?
  • Wer ist geeignet auch mehr Verantwortung „in der Ferne“ zu übernehmen?

Daraus ergeben sich dann für mich zwei deutliche Führungsherausforderungen:

Führungsherausforderung 1:
Ein Team führen und entwickeln setzt die Beherrschung unterschiedlichster Führungsstile voraus. Die Bandbreite ist autoritär bis partnerschaftlich: situativer Führungsstil ist gefragt, egal ob Spezialist oder Generalist

Führungsherausforderung 2:
Ein virtuelles Team führen bedeutet sich auch auf räumliche Distanz hin zu verständigen – der persönliche Austausch ist jedoch immer ebenso wichtig

Es lauern dabei einige Gefahren für die virtuellen Teams und deren Führungskräfte, die es gilt im Blick zu haben:

  • Distanz führt zu Entfernung und damit geringerer Identifikation mit dem Team
  • Vertrauensaufbau in der Ferne schwierig
  • Gefahr des „Alleinseins“
  • Unklarheiten bei Verantwortlichkeiten / Rollen nicht unmittelbar zu klären
  • Flurfunk und zwischenmenschlicher Austausch fehlt
  • Sender / Empfänger Missverständnisse durch übermäßigen E-Mail Verkehr statt persönlichem Austausch
  • Lob & Tadel bzw. kooperatives und wertschätzendes Feedback seltener

Die Einführung virtueller Teams bedarf also doch einiger Vorüberlegungen und Voraussetzungen in der Organisation und Teamkultur.