Marilla Bax bloggt zum Thema effizienter Service
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Wer sich mit Servicequalität und Servicemanagement beschäftigt und sich dann irgendwann die Frage stellt: Wie kann ich meinen Service in der Qualität sichern, im Sinne von steuern, landet bei Servicekennzahlen als probatem Mittel.
Schnell werden sich dann die Fragen anschließen, die als eine Art Guide für die Kennzahlenerstellung dienen:

  • Woran wird der Service eigentlich generell gemessen?
  • Welche Versprechen geben wir nach außen (wecken Erwartungen)?
  • Welche Serviceprozesse und Einzelschritte will ich messen?
  • Was sollte ich messen im Sinne der Servicequalität?
  • Was kann ich technisch tatsächlich messen?
  • Welche Aussage verbinde ich mit der Kennzahl?
  • Wer wird diese Kennzahlen lesen / interpretieren und wie müssten sie dazu aufbereitet sein?

Vor der Kennzahlendefinition muss Klarheit über die Ziele der Serviceeinheit herrschen. Was sind die strategischen und operativen Ziele, woran wird der Erfolg des Service festgemacht? Die Ziele im Service helfen die entsprechende Priorität zu setzen, wenn es darum geht den Anspruch an Servicequalität zu definieren. Abgeleitet aus der Servicestrategie beschreiben sie die grundsätzliche Ausrichtung und Schwerpunkte der Geschäftstätigkeit im Service.

Weitere Anregungen zur „richtigen“ Kennzahl finden Sie auch in unserem früheren Artikel: http://www.service-effizienz.de/kennzahlen-strukturiert-am-prozess-ausrichten-und-kundensicht-einbinden/

Wer sich dabei alleine fühlt und auf Unterstützung hofft, wir bieten dazu auch professionelle Beratung an: http://www.marillabax.de/leistungen/servicepakete/b-sqi/

 

Wer sich mit Kundenbefragungen beschäftigt, kommt irgendwann zur Frage, ob er eher eine Zeitpunktbefragung oder eine Zeitraumbefragung durchführt. Wir werden das auch oft gefragt und möchten eine kurze Hilfestellung zu den Begriffen und Vor-/Nachteilen geben:

  • Zeitpunktbefragung = fallbezogen, d. h., nach einer einzelnen, konkreten Serviceanfrage. Vorteil: Der Befragte erinnert sich vermutlich noch sehr genau an dieses aktuelle Serviceerleb-nis. Durch wenige, gezielte Fragen, eine sehr schnelle Befragung. Sie können zeitnah zum Ser-viceerlebnis reagieren, vor allem, wenn sich ähnliche Rückmeldungen häufen. Nachteil: Es wird eben auch nur ein spezifisches Serviceerlebnis abgefragt und sagt damit nicht zwingend etwas über die gesamte Wahrnehmung der Servicebeziehung aus (gerade im Ge-schäftsumfeld mit häufigeren Kundenkontakten wichtig). Nicht zu unterschätzen ist auch die Auswahl der zu Befragenden. Nichts ist nerviger für den Kunden, wenn er nach jedem Ser-viceerlebnis gefragt wird! Stellen Sie also sicher, dass die Stichprobe nicht immer dieselbe ist.
  • Zeitraumbefragung = pauschal für alle Serviceerlebnisse in einem Gesamtzeitraum. Vorteil: Es wird eher die Beziehung und Wahrnehmung insgesamt hinterfragt; wie gut fühlt sich der Kunde mit dem Unternehmen/dem Service in Summe, über mehrere Serviceerlebnisse hin-weg (dabei verzeiht er auch mal ungünstige Momente). Sie erhalten ein umfassendes Bild aus Kundensicht Nachteil: Da die Zeitraumbefragung mehrere Aspekte einer Kundenbeziehung beleuchtet, ergo umfangreicher ist, bedeutet sie sowohl für den Befragten als auch für Sie als Fragenden einen erheblich größeren Aufwand. Eine Zeitraumbefragung sollte daher nicht öfter als einmal im Jahr durchgeführt werden.

Wer sich gerade mit der Planung einer Kundenbefragung beschäftigt, wir haben da eine kleine Checkliste zur Planung zum Download – Checkliste Kundenbefragung

Die derzeit im Rahmen von Industrie 4.0 stattfindende Digitalisierung der Wertschöpfungskette durch neue Informationstechnologien orientiert sich nicht an den vorhandenen Organisationsstrukturen, sondern richtet sich noch konsequenter auf die Erfüllung individueller Kundenwünsche aus. Dieser hohe Wettbewerbs- und Innovationsdruck zwingt Unternehmen, ihre Strategie zu hinterfragen und fortwährend anzupassen. Schnelles Angleichen an Marktgegebenheiten wird überlebenswichtig.

Merkmale der Servicequalität wie Zuverlässigkeit und Top-Qualität, werden dabei heute als selbstverständlich vorausgesetzt. Zusätzlich werden Schnelligkeit in Entscheidungsprozessen, sofortiges Reagieren auf Änderungen im Markt und größte Flexibilität auch in komplexen Prozessen, bei sich ändernden äußeren Faktoren oder gar der ursprünglich vereinbarten Zielsetzung (Moving-Target-Phänomen), gefordert. Die Herausforderung beginnt bereits beim Selbstverständnis von Servicequalität. Während die „alten“ Manager dieses noch als Hauptaufgabe der Serviceabteilung sehen, wächst bei den neuen Generationen das Verständnis für eine auf Servicequalität ausgerichtete Unternehmens- und Kommunikationskultur. Servicequalität geht alle etwas an und funktioniert für den Kunden nur dann begeisternd, wenn die Schnittstellen in der gesamten Wertschöpfungskette ideal ineinandergreifen. Denn Versprechen, die der Vertrieb gegenüber Kunden formuliert, sei es zur Produktqualität oder zur Dienstleistung, sollten zu 100% eingehalten werden. Das führt unweigerlich zu folgenden Fragen:

  1. Welche Versprechen zur Dienstleistungsqualität formulieren Marketing / Vertrieb / PreSales?
  2. Wer sichert ab, dass diese auch eingehalten werden können bzw. realistisch sind?
  3. Wie wird ein KVP (Kontinuierlicher VerbesserungsProzess) abgebildet, der Erfahrungen aus dem AfterSales zurückspielt in die Sales Phase?

Eben in diesem Kontext sind definierte Übergabepunkte (Schnittstellen) zwischen allen Beteiligten Bereichen / Abteilungen festzulegen. Vertrieb /Marketing stehen in der Außenkommunikation und geben Versprechen ab – Produktion, Projekte, Service sind in der Pflicht diesen Versprechen gerecht zu werden. Die sogenannten Service Quality Gates sind zu definieren und der Informationsaustausch sollte flüssig und regelmäßig eingerichtet werden.

Service Qualty Gates